Стратегічна матриця Ансоффа

Стратегічне планування компанії - один із ступенів успішного розвитку бізнесу. Ця істина стала формуватися з початку 20-го століття. І ідея стрімко розвивалася протягом 100 років. Перші підрозділи, що займаються довгостроковим і середньостроковим плануванням, не були постійно діючими відділами або підрозділами в цьому роді діяльності. Щорічні фінансові кошториси - цим закінчувалося стратегічне побудову.

Засновник ідеї

Ігор Ансофф - виходець з Росії, який прожив більшу частину життя в США, дає одне з найбільш простих і зрозумілих визначень стратегічного планування. На думку цього фахівця, аналітичний, логічний процес, який передбачає своїми прогнозами майбутнє становище підприємства на ринку, повинен враховувати зовнішнє середовище. Диверсифікація діяльності підприємства - найзнаменитіший інструмент американського математика-економіста. Елементарний в розумінні квадрат прогнозу розвитку організації завоював своєю простотою міцне місце в стратегічних планах практично кожного сучасного підприємства.

Історія стратегій

Тільки на другому етапі розвитку планування, а сталося це в 50-60-ті роки 20-го століття, на підприємствах стали формувати відділи планування, які на постійній основі займалися перспективою розвитку бізнесу.

Остаточно ідея стратегії розвитку підприємства заявляє про себе як про необхідність на третьому щаблі - під час збільшення конкурентоспроможності європейських і японських фірм щодо американських компаній. І саме представники останніх розробляють яскраві економіко-математичні пропозиції.

Проста таблиця

Первісний вигляд аналітичного інструмента - квадрат, в якому розглядаються дві осі: вертикальна і горизонтальна. Але чи не простіше його розглядати у вигляді таблиці, уклавши 4 елементи, що знаходяться за гранями, в загальну сітку? Тоді матриця приймає наступний вигляд:

У такому поданні набагато простіше зрозуміти шляху перетину факторів. І можна прораховувати варіанти розвитку бізнесу.

Диверсифікація діяльності підприємства: стратегії зростання

Сама ідея припускає тісний взаємозв`язок між майбутніми та існуючими ринками і продуктами компанії. Будь-який виробник послуг або товарів може назвати перспективи розвитку свого бізнесу. Стратегія ж визначає шлях, яким підприємству необхідно рухатися, існуючі ризики при виборі варіанту. При цьому важливо не тільки визначитися з напрямком, а й максимально точно визначити існуючі ринки реалізації, сегмент споживчого попиту, задати вектор зростання компанії виходячи з реальної позиції на ринку, визначити конкурентні переваги вироблених на даний момент продуктів і пропозицій в майбутньому. Стратегічна матриця Ансоффа буде ефективним інструментом тільки при виконанні всіх вищеперелічених умов.

Найпростіший шлях

За кількістю стовпців і рядків у таблиці легко визначити, що варіантів зростання американський математик запропонував всього 4. На перший погляд, не надто багата альтернатива. Але матриця Ансоффа та багаторічний досвід її застосування доводять зворотне.

1. Проникнення на ринок з використанням існуючих продуктів і ринків, на яких підприємство працює впевнено, займає свій сегмент і конкурентоспроможно. Цей варіант розвитку передбачає збільшення продажів. Що може цьому сприяти? Можливий наступний комплекс заходів:

   - компанія збільшує частку ринку-
   - розвиток повторних продажів, тобто розвиток мережі постійних клієнтів-
   - збільшення кількості продукту в уже завойованих сегментах ринку-
   - розкриття таких якостей товарів і послуг, які припускають їх використання в нових сферах.

   Для будь-якої компанії підходить матриця Ансоффа. Продукт-ринок - стратегія найбільш очевидна. Витрати існуючих ресурсів завжди можна прорахувати з найменшими ризиками.

2. У разі вибору стратегії освоєння нових ринків з існуючими продуктами компанії необхідно адаптувати товари та послуги до нових сегментах. Інструментами в цьому випадку можуть служити:

   - географічне розширення зон реалізації-
   - розробка нових каналів сбита-
   - освоєння нових сегментів ринку.

   Такий шлях розвитку може вибрати компанія, у якої маркетингова політика розвинена до ефективного рівня.

3. Третім варіантом матриця Ансоффа припускає впровадження нового продукту у вже використовувані ринки збуту. Як правило, таким шляхом розвитку успішно користуються підприємства, які займаються виробництвом технічних засобів. Саме їх характеристики слід оновлювати до відповідності більш високим вимогам споживачів на існуючому ринку. Обрана третя стратегія по матриці Ансоффа припускає розвиток зростання за рахунок:

   - поновлення властивостей продукту, підвищення його якості, зміни статуса-
   - пропозиції абсолютно нових товарів і послуг-
   - розширення лінійки продуктів-
   - пропозиції споживачеві існуючих товарів і послуг нового покоління.

Ризики і зростання

Найризикованішим вибором стратегії є останній варіант перетину факторів. Новий ринок і продукт припускають диверсифікацію. Вихід компанії на незнайомі території може бути виправданий у вкрай рідкісних випадках. Як показує матриця Ансоффа, "товар-ринок", якщо не освоєні жоден з них, як схему можна розглядати тільки при:

• неможливості скористатися трьома вищевикладеними способами розвитку і росту;
• якщо розвиток існуючих видів діяльності, очевидно, не приносить бажаної прибутку;
• якщо є брак інформації для прогнозування стабільності бізнесу при його звичному развітіі;
• малої або повної непотрібності інвестування в нові проекти.

Диверсифікація діяльності підприємства і практичне її застосування в банківській сфері

Економічний розвиток підприємства безпосередньо залежить від кредитування діяльності та інших фінансових послуг. Банки в цій ніші займають центральну позицію. І стратегія їх діяльності так само актуальна, як маркетингове планування будь-якого підприємства.

Матриця можливостей Ансоффа - це ефективний інструмент для реалізації пропонованих фінансових продуктів, як нових, так і зарекомендували себе на освоєних ринках збуту. Мова йде тільки про них в силу того, що послугами банків користується більша частина населення, і пошук неохоплених сегментів ринку має всі менший успіх.

Поліпшуй те, що вже робиш

Очевидна стратегія, або як її ще називають стратегія «малого корабля», «економії витрат», припускає наступні етапи для розвитку:

• виявлення слабких місць в аналогічних послугах конкурентів;
• вироблення методів переконання потенційних клієнтів, які в підсумку повинні віддати перевагу продукту даного банку (при цьому чинення тиску категорично виключається, так як його результат може носити характер тільки тимчасового ефекту) ;
• пропозиція супутніх послуг на вигідних умовах.

Існуючі фінансові продукти необхідно вдосконалити, розширювати і модифікувати. Грунтується ця діяльність на інтенсивній науково-дослідній роботі, результатом якої є позиціонування товару, то є необхідність визначення його характерних рис, особливостей, що відрізняють від послуг-аналогів, послуг-замінників.

На базі двох етапів роботи проектується асортиментна політика банку. Вона має на увазі під собою формування набору наданих послуг, який визначає успішну діяльність на даному сегменті ринку, забезпечує економічну ефективність, задає вектор розвитку.

Останній етап роботи - це асортиментна стратегія. Для її формування необхідно розглядати наступні шляхи розвитку:

• Диференціація послуги. Увазі вона виділення окремої ніші реалізації існуючих продуктів, відмінних від товарів конкурентів.
• Вузька спеціалізація. Як стратегію розвитку її вибирають для надання продуктів обмеженому певними характеристиками видів діяльності числу клієнтів.
• Диверсифікація послуг. Розширення асортименту та кількості секторів ринку для реалізації товарів, як правило, прерогатива універсальних банків.
• Вертикальна інтеграція. Стратегія - втілення синергізму.

Процентне співвідношення

Диверсифікація діяльності підприємства та багаторічний досвід її використання на практиці дозволив вивести певні закономірності успішності застосування тієї чи іншої стратегії, а також ймовірне значення витрат. Наочне виклад процентного співвідношення ризиків до витрат дає можливість приймати маркетингові рішення з чітким розумінням імовірності втрат.

Стратегія впровадження нових продуктів на існуючому ринку значно програє в показнику успішності і кількості витрат при виборі варіанту «старий товар в освоєному сегменті». Такі показники дозволяють з упевненістю говорити про те, що для кожного підприємства альтернатива розвитку обмежується низкою обставин, зовнішнього оточення, економічних можливостей і багатьох інших факторів. Диверсифікація діяльності підприємства є лише інструментом, що допомагає при виборі стратегії, що не скасовує більш глибоких аналізів можливостей підприємства.